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「AIで人件費はどれだけ削れる?」── その問いが、危険な理由

「AIで人件費はどれだけ削れる?」という問いの立て方が、そもそも危険です。AIで代替できる仕事はむしろ人がやらない方がいい。大事なのは人を減らすことではなく、空いた人をファン化や顧客エンゲージメントへ振り向けること。AIと人の境界線をどう引くかを、現場の実例とともに書いた。

「どの事業に集中すべき?」とAIに聞いても答えは出ない。やめるべき事業を手放せないのは、次に挑戦する事業がないから。事業選択は「やめる事業」からでなく「次に張る事業」から考える。その実践を書いた。

「利益率が低い原因は?」とAIに聞いても、原価・価格・販管費の一般論しか返らない。本当の原因は、競合と価格比較されていること、広告がブランドになっていないこと。その先の実行力の設計まで書いた。

ChatGPTに経営を相談しても、当たり障りのない一般論しか返らないのはなぜか。自社を理解していない、学習のループがない、データに表れない真因を拾えない――その3つの限界と、その先を書いた。

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AIを使い倒してもいないのにAIを語る経営者は多い。だが「何から使うか」と問う時点でたいてい間違っている。腰痛の原因が腰にないように、断片的なデータで判断させるAIはむしろ「データ負債」を積み上げる。まず統合、その上で学習を。順番こそが成否を分ける。

広告も施策も打っているのに営業利益が動かない。その原因は「やり方不足」ではなく、社長が毎月の利益を把握しきれず、事業ごとに数字が分断し、眠る顧客データが活かせていないこと。楽天・Palantir・FDEの知見から、利益が動かない真の理由と打ち手を語る。

誰もPalantirを知らなかった頃に、私はその名を聞いていた。HELM-AIPを作る理由を創業者が語る。